Производство на Севере — очень затратный процесс

Долгая дорога 

— Никита Юрьевич, насколько известно, в отрасли вы работаете вот уже более 36 лет и прошли весь производственный путь — от мастера до руководителя крупного предприятия. А какой этап для вас был самым интересным?

— Скажу так: даже негативный опыт, а такое в моей практике тоже случалось, это всё равно опыт. Весь накопленный за долгие годы багаж знаний я использую до сих пор. Так что все производственные этапы, через которые пришлось пройти, были для меня полезны. Давайте по порядку: в 1984 году я начал работать на Кухтуйском рыбзаводе и там прошёл все должностные ступени — мастера, старшего мастера, заместителя начальника цеха, начальника цеха, главного инженера. А в 1988 году меня назначили директором предприятия.

— То есть всего за четыре года вы из молодого специалиста стали руководителем крупной промышленной структуры?

— Так оно и есть. И этот опыт был очень серьёзным. Когда ты видишь весь производственный процесс изнутри, на всех этапах, когда тебе приходится решать весь комплекс задач — это всегда полезно. Но в 1989 году по всей стране директоров предприятий стали выбирать. Помните эти игры в демократию? Тогда ведь зачастую руководителями становились не благодаря профессионализму, а исключительно из-за популистских качеств. Так получилось и у нас. Я ушёл в советско-японское совместное рыбопромышленное предприятие «Охотск Суйсан», где работал вначале мастером-бригадиром, а затем заведующим производством. Это также был замечательный опыт — японцы скрупулёзно учили нас педантичности в организации производственного процесса. Они ведь всё умеют доводить до совершенства, и у них всё тщательно просчитано, мелочей не бывает. Там была очень эффективная система планирования, учёта, да и всей организации в целом. Поэтому и развитие в СП «Охотск Суйсан» было чрезвычайно динамичным. Например, мы первые в районе стали использовать технологию вакуумной упаковки продукции. Да и сама рыбная продукция была у нас очень качественной. Но опять-таки вмешалась политическая составляющая в лице совета народных депутатов — так сказать, произошла попытка влияния на СП со стороны государства. Я перешёл на работу в колхоз им. Ленина, где председателем был Виктор Маркович САФОНОВ. Мы вместе стали строить перерабатывающий завод.

— Раньше его не было?

— В советские времена рыболовецкая система была чётко структурированной: одни предприятия занимались добычей ресурса, другие — его переработкой. Колхозы же в первые постперестроечные годы сохраняли прежнюю модель, но уже было понятно: без своей переработки придётся тяжело. Поэтому приняли решение строить современный завод, и я, как его руководитель, полностью погрузился в этот процесс. И вот что показательно: предприятие получилось, без преувеличения, высокотехнологичным. Всё оборудование, до последнего винтика, мы выписывали из Австрии. Наверное, даже в Хабаровском крае ни у кого ничего подобного не было. Но мы это сделали. И опять-таки в числе первых заложили основу технологии заморозки рыбной продукции.

— А до этого продукцию не замораживали?

— Нет, ранее все занимались, главным образом, посолом. Мы же решили идти иным путём и в итоге стали производить продукцию длительного хранения, заморозку и консервы. Между прочим, время показало — мы были правы. Вскоре в таком же формате начали работать и другие предприятия, а колхоз им. Ленина получил дополнительный импульс для динамичного развития. Но потом председатель нашего колхоза ушёл на пенсию. Его сменил другой человек при котором начался развал предприятия. Принимать в этом участие я не хотел и тоже ушёл, при этом уже имел опыт организации перерабатывающего предприятия с ноля и принял участие в создании некоммерческой организации «Охотскрыба». Там пришлось погрузиться в создание профильной инфраструктуры. В частности, мы ставили мощные морозильные установки для обеспечения потребностей местных компаний. Правда, работа в некоммерческом формате имеет свои минусы. В конечном итоге я понял: чтобы добиться успеха, нужно создавать свою структуру. Так появилось вначале моё индивидуальное предприятие (это произошло еще в 2005 году), а затем мы реорганизовали его в общество с ограниченной ответственностью «Рыбоперерабатывающий комплекс «Охотский».

Полный цикл

— Никита Юрьевич, мы были у вас на заводе и можем констатировать: это, действительно, производство нового поколения, где решаются профильные задачи любого уровня сложности. Какую продукцию вы выпускаете в настоящее время?

— Перечень широкий. Мы производим продукцию из сельди, кеты, горбуши, нерки, кижуча, камбалы, минтая, трески, мойвы и даже краба — и всё это либо в мороженом, либо варёно-мороженом виде. Кроме того, в нашу производственную линейку входит икра лососёвых и сельди.

— На какие рынки идёт продукция предприятия?

— В основном на внутренний. Но потребности рынка склонны меняться, и мы это, разумеется, учитываем. К примеру, ещё недавно икра сельди шла, главным образом, за границу, в страны АТР. Российские потребители не очень ценили этот продукт, поэтому в России оставалось не более пяти тонн сельдевой икры, выпущенной на нашем заводе. Но соотечественники со временем её распробовали, и сейчас на внутренний рынок мы ежегодно отправляем 30—40 тонн икры сельди. Кстати, и цены на неё растут быстрее, нежели на лососёвую икру.

— Даже так?

— Ну вот смотрите: ещё несколько лет назад икра кеты стоила в среднем 1 тысячу 300 рублей за килограмм, а сейчас — 2 тысячи 500 рублей, то есть стоимость выросла в два раза. Килограмм икры сельди за этот же период поднялся с 200 до 800 рублей. Соответственно, в четыре раза.

— А как обстоит дело с минтаем? Специалисты говорят, что эта продукция востребована в основном в Республике Корея, в России же её по-прежнему считают «кошачьей» рыбой. Это так?

— Не совсем, в России уже учатся правильно готовить продукцию из минтая. В этом случае она получается чрезвычайно вкусной. Так что, думаю, минтай ещё будет востребован в нашей стране.

Наша техника

— РПК «Охотский» имеет собственный добывающий флот?

— Да, конечно! Флот у нас есть, но существует другая беда — нет собственных рыбопромысловых участков, поэтому рыболовством занимаемся в рамках договоров с другими компаниями. Что же касается флота, то компания имеет четыре маломерных судна (японские шхуны) и различные моторные лодки, как малые, так и большие. А ещё мы сами изготавливаем орудия лова.

— Никита Юрьевич, предлагаю перейти к переработке продукции. На вашем заводе мы видели, как работает современное оборудование. Где вы его приобретаете?

— Промышленные линии у нас в основном отечественного производства. В этой связи мы плодотворно сотрудничаем с компанией ООО «Технологическое оборудование», а также взаимодействуем с поставщиками из Москвы, Воронежа и других городов.

— Какое количество продукции можете хранить в заводских холодильниках?

— Одновременно — 700 тонн, как раз тот объём, который нам необходим. Причём продукция высококачественная, поэтому на складах она не залёживается.

— А сколько перерабатываете сырья?

— К сожалению, сырья нам не хватает, хотя завод может без проблем ежесуточно производить 50 тонн мороженой продукции и 5 тонн краба.

— Почему же не хватает сырья?

— Это — тема отдельного разговора. В своё время государство внедряло совершенно справедливую модель, при которой при распределении рыбопромысловых участков (РПУ) преимущества были у предприятий, имеющих береговую переработку. Но сейчас по закону эта модель сменилась на исторический принцип. Вот и получается: ты можешь ничего не производить, но коль скоро у тебя есть «история», свой РПУ ты получишь. Или, наоборот, как в нашем случае — есть прекрасный завод, а «истории» нет. Значит, на РПУ мы права не имеем. Но это недальновидный подход, ведь любое производство — это новые рабочие места, дополнительные налоговые отчисления в бюджеты всех уровней, новые социальные проекты, качественная продукция, в конце концов. Как мне кажется, государство должно быть в этом заинтересовано.

Человеческий фактор

— Мы беседовали с некоторыми вашими работниками, и практически все говорят: в РПК «Охотский», во-первых, достойные зарплаты, а во-вторых, хорошие условия труда и отдыха. Скажите, сотрудники у вас в основном местные или приезжие?

— 60% наших работников — местные жители, а 40% — приезжие.

— Испытывает ли компания кадровый голод?

— Ну, о кадровом голоде я бы говорить не стал. Каждый из наших сотрудников своим местом дорожит. Хотя проблема, действительно, есть, и она именно возрастная. Опытные работники, разумеется, не молодеют, а менять их, по большому счёту, некем. Сейчас мы обучаем людей 30—35 лет — это наши самые молодые сотрудники.

— Но ведь в этом возрасте лично вы уже возглавляли завод?

— Совершенно верно! Но что вы хотите: в своё время, в те же девяностые годы, молодёжь не шла на производство, да и сейчас не особо к этому стремится. Вот и наблюдается дефицит специалистов флота (матросов, судоводителей, механиков, боцманов), а также сварщиков, электриков, водителей и квалифицированных рабочих — икорников и рыборезчиков. По сути, произошёл серьёзный кадровый разрыв, плоды которого мы пожинаем до сих пор. Так что это, действительно, проблема.

Просто нет денег

— А какие ещё проблемы являются главными для вашего предприятия?

— Думаю, не ошибусь, если скажу: проблемы, которые я озвучу, ключевые не только для нашего предприятия, но и для всей отрасли в целом. Первое — производственным компаниям крайне сложно получить доступ к кредитным ресурсам под нормальные проценты. Ещё три года назад банки были готовы кредитовать нас под 29% годовых, а лизинговые структуры — под 20%. Сами понимаете, для среднего производственного бизнеса это очень серьёзное обременение. Конечно, деньги нам нужны, коль скоро мы говорим о промышленной модернизации. И вот получается замкнутый круг: с одной стороны, без современного технического оснащения не может быть эффективного производственного развития, с другой — это развитие невозможно, поскольку у производственников нет средств на техническое оснащение. И вроде бы государство готово оказывать помощь промышленности, но возникает другая проблема: чтобы возвращать вложенные в модернизацию средства, требуется выпускать конкурентоспособную продукцию. А как мы можем это делать, коль скоро энерготарифы в Охотске на сегодняшний день превышают 38 рублей за киловатт-час?

— Но ведь это нереальные расходы для производства…

— Так оно и есть! Более того, здесь возникает ещё и правовая коллизия. Судите сами: Охотский район Хабаровского края — это северный изолированный энергорайон, поскольку здесь нет централизованного энергетического снабжения. Но официально изолированной территорией район считаться не может, поскольку таковой не признан Хабаровский край, так он не относится к северным субъектам Федерации. А вот Якутия, Камчатка, Чукотка, Магаданская область к таким субъектам относятся, и их энергосистемы официально признаны изолированными. Там действует система дотаций за поставляемую промышленникам электроэнергию, и за киловатт-час они платят в несколько раз меньше, чем мы. К примеру, на Камчатке — около шести рублей, в остальных северных регионах примерно столько же. А мы — 38, подчеркну это ещё раз. Но рынок-то у рыбаков один, общий, и потребителю всё равно, кто из нас какие расходы несёт, — ему нужна рыба по приемлемой цене. Но мы не в состоянии выдерживать нормальную конкуренцию — слишком много дополнительных расходов. Да и развиваться в техническом плане (например, вводить линии по производству продукции глубокой переработки) из-за бешеной энергозатратности и запредельных тарифов мы также не можем. Но и это ещё не всё. Мы не имеем права и на государственное субсидирование, которое распространяется на перевозку готовой продукции из северных регионов.

— Какое субсидирование?

— Вот смотрите: на сегодняшний день тариф на перевозку одного килограмма рыбной продукции до Владивостока составляет 5 рублей 70 копеек. Это официально, а по факту — значительно дороже, например, в нашем случае — около 15 рублей. Но для предприятий, работающих на Камчатке, Чукотке и в некоторых других регионах, оставшуюся разницу компенсирует государство. Поскольку они, повторюсь, официально признаны северными регионами. Нам же никто и ничего не дотирует, мы за всё платим сами. А сейчас подсчитаем. Итак, есть условная камчатская компания, и есть вполне реальная наша. В обоих случаях производится рыбная продукция, которая продаётся по одинаковым для всех рыночным ценам. Только на Камчатке за электро­энергию платят 6 рублей, а мы — 38. Получается, мы уже изначально в минусе на 32 рубля. Помимо этого, камчатское предприятие платит за перевозку 5,70, а мы — 15 рублей. Вот ещё минус 9 целковых. Какая же здесь может быть нормальная конкуренция? И какое развитие производства в Охотском районе? Так что наши проблемы — на поверхности.

Нужна конкретика

— Что же делать?

— А этот вопрос следует адресовать руководителям страны и региона. Но, думаю, единственный разумный выход — официально признавать Хабаровский край северной территорией, как Камчатку, Якутию, Чукотку и прочие субъекты. Это было бы справедливо, ведь у нас несколько районов расположены на Севере, в том числе и непосредственно на границе с Республикой Саха (Якутия). Второй вариант — строить ЛЭП и подключать наши северные территории к централизованной системе электроснабжения.

— Как вы считаете, это реально?

— Здесь нужна государственная воля. Если она есть — всё реально. Тем более какие-то локальные вопросы нам удаётся решать с помощью нашего объединения «Хабаровский Крайрыбакколхозсоюз», которым руководит Ольга Николаевна БУЛКОВА. Но глобальные проблемы — это, несомненно, компетенция государства. Надеюсь, оно обратит на них своё внимание.

Беседовал Александр МАТВЕЕВ